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跳出财务看财务---《财务管理》课后感
来源:本站 作者:2016级B班 铁英 发布日期:2017/8/25 浏览量:30次
    做企业是向着活的长久,还是向着越长越大的方向发展,听起来似乎并不矛盾,但这其中却包含着不同的企业经营理念,也是企业经营者在发展中要做出的战略选择。
    在内蒙古大学EMBA的课堂上,来自厦门大学的著名学者毛付根教授,以此开篇,形象的将企业比喻为一个有血有肉的生命体,以财务管理的视角,结合企业管理中的问题,跳出财务看财务,阐述企业成长的关键不在于规模“大”或”小”,而在于是否拥有持久竞争力的生存之道。
    毛付根教授从企业战略管理出发,关注新经济环境中财务管理理论与实践的探索,将经典理论与创新模式相结合,通过具有代表性和说服力的案例教学,生动的讲授了企业可持续发展与财务管理、战略成本管理、全面预算管理、企业绩效管理系统这四个板块内容,财务管理渗透了企业管理的全员、全过程,为企业在快速多变的市场环境中,保持核心竞争优势,创造价值,获得持续发展提供了宝贵的管理思想和方法,下面是学习中的总结与启示,与大家分享,不足之处敬请指正。
    1、“方向”永远比“速度”重要
    做大企业是很多企业经营者的梦想,也试图通过多元化经营的途径走上企业快速扩张之路,然而现实却是可做的事情很多,该做的事情很少,企业经营者判断的重点在于“该不该做”:在战略上是否符合企业长远的发展目标,有没有独特的优势,是否根植于企业的核心能力并能巩固和发展,资金风险和盈利能力是否可控等。如果选择出现问题,企业难免在迅速长大的同时走上了加速陷入财务危机和破产危机的困境,在“长大”的过程中,开始身不由己,就如同幼年期的企业有快快长大的强烈冲动,疯长身高就如同规模的扩大,一旦内脏器官或调控系统没有得到相应的发育,生命体就会很危险,企业的好坏与规模大小没有关系,能够生生不息的永续发展才应是制企之道。
    2、生存源于好的“造血功能”
    企业成功的原因或有不同,但衰亡的规律都很相似,就是资金链出现问题,所以静态报表要动态解读,把握好现金流动规律,树立“现金为王”的管理意识。
    经营活动和投资活动产生的现金流量具有“造血”的功能,能够不断循环,给企业带来源源不断的“新生血液”,具有连续性,筹资活动产生的现金流量仅具有“输血”功能,企业作为一个生命体,不可能永远依靠输血来维系生命,必须靠自身形成良好的造血功能机制才能健康稳定的发展,所以 要做好以下几点:
    把握好企业现金流量的节奏,真正做到量入为出,当企业输血功能受到制约时,只要保持较好的造血功能,企业的健康不受影响。应收账款与存货是生命线,周转速度放慢,资金增加是恶梦的开始,反过来是产销两旺。
    保证血液在人体各部位的均衡分布,即所谓的人体机能平衡,现金要在企业的资产和负债等方面均衡分布,既要避免现金流动过程中的资金沉淀,影响现金流动的速度和流量,从而造成公司现金流量不足,又要避免存量结构的失衡造成公司现金流中断,确保公司健康稳定的发展。
    3、谨慎选择“多元化”的成长之路
    要实现快速成长或寻找新的业务增长点,不少企业会选择多元化的经营模式,多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,原理在于:非完全相关的证券所构成的投资组合可分散部分投资风险,然而证券组合投资具有其特定的条件,如果不加分析盲目使用,必然会陷入多元化经营的困境:丧失核心竞争能力、资金短缺、协调困难、财务失控。
    企业的多元化经营必须是根植于企业核心能力的多元化经营,没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,危机就产生了。无论是实业投资还是金融投资都是以盈利为目的,以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策,进行实业投资时,不仅要考虑投资规模,而且要考虑资金的时间因素,要考虑在资金约束条件下,各项目的比较优选问题,金融资产投资只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬等问题,依据风险和回报选择。
    4、提升竞争力的成本管理策略
    关注“顾客盈利能力”指标。
    随着社会环境的变化,人类社会从工业时代转入信息社会,顾客需求呈现出更加多元化和个性化导向,企业管理的关键点也发生了变化,企业产品的更新换代速度加快,对企业应对变化的能力提出了要求,一个公司只有以顾客创造价值为战略目标,才能在建立竞争优势上取得成功。
    尽管企业的利润来源于顾客,但并不是所有的客户对企业利润都有贡献,利润和损失在顾客中分布的并不均衡,盈利的需要要求企业通过财务数据进行顾客盈利能力的分析,为市场定位提供决策信息,有效的指导营销和服务工作的开展,通过对顾客盈利能力的分析,企业更多的关注那些为企业利润贡献大的顾客群,并采取恰当的策略。具体的方法是可以通过建立客户视角的财务信息系统,通过数据反映出客户的盈利能力,用数据说话,实现精细化管理。
    建立“以顾客为中心”的成本管理模式。
    企业价值创造模式、成本结构随消费模式改变发生变化,多元化、个性化的需求,使企业的更多关注产品的设计和市场销售,企业的利润主要来自产品制造的前后两个阶段:设计和销售,价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的变化,为赢得更多客户,就要在“多、快、好、省”上发力,将目标客户在乎的那个字做到位,于是企业由“以产品为中心”的成本管理模式也转变为了“以顾客为中心”的成本管理模式。控制成本,提高竞争力的有效渠道是对期间费用的管理和控制,而管理费用、销售费用等期间费用更多取决于公司的组织机构和业务流程。企业之间业绩差异多是由于作业和流程业绩,因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源,那些以高质、快速和低价完成流程和作业的组织将最终获胜,所以,有效控制成本化解经营风险的途径为:组织结构创新和业务流程改进,减少无效的成本,不做那些不该做的事情。
    5、全面预算管理与价值创造
    全面预算管理是一项非常有效的管理工具,超越传统的纯财务预算范畴,将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。是企业价值创造过程中密不可分的组成部分。实施预算的主体不仅限于财务部门,公司各业务部门和职能部门都是预算的主体,是全面覆盖企业各层面的预算,预算的本质是为了管理,防控资源浪费和滥用来保证公司整体利益,是确保公司战略实现的组织手段,推动战略落地,实现公司整体利益最大化。所以做好预算的前提要有明确一致的战略目标,拿出具体的业务计划,通过预算的方式对长期战略目标进行具体化的分解,以数字化的方式反映企业短期的工作计划,在编制预算的过程中建立起完善的预算编制程序、预算管理制度和有效的监督控制系统,在组织实施过程中强化现金流量预算管理,建立预算分析与反馈报告系统,并把预算管理纳入企业的绩效考核体系,形成预算的评估机制。
    全面预算管理的推行是企业战略实现的保证,明确了业务行为发生过程中的“责、权、利”,实现了企业内部的有序管理,使企业能够对市场变化做出快速反应,从而保证业务目标达成。
    6、“向前看”的绩效管理模式
    绩效管理的目的是将企业目标转化为员工评价指标,通过指标与激励措施使员工与企业目标一致,推动战略落地,实现共赢。传统的绩效管理多是向后看,以财务结果为依据进行员工绩效评价,难以解决上有政策下有对策的问题,要绩效管理在企业战略落地过程中发挥作用,就需要不仅衡量过去发生的事情,还要考虑企业发展中的驱动因素,解决“向前看”的问题。
平衡记分卡的应用打破了传统绩效评价只注重财务指标的业绩管理模式,为企业在新经济环境绩效管理的改进提供了方法,引导企业通过在客户、员工、利益相关方、组织流程、技术革新等方面获得持续发展的动力。基于这样的认识,平衡计分卡从四个维度审视业绩情况,即财务、客户、内部流程、学习与成长。就如同全面预算管理,平衡记分卡的目标和评估指标来源于企业战略,把企业战略转化为有形的目标和衡量指标,转化为行动计划,它通过一系列的因果关系来展示企业战略,例如某一企业的战略之一是提高销售收入,就会产生这样的因果关系:员工通过培训,获得技能,优化流程,提供出更优质的产品或服务,客户满意度提高,盈利能力提升,企业的销售收入随之提高。由此可以看出,从学习与成长、内部流程、客户、财务每一衡量指标都是因果关系中的一环,将整个公司的价值创造与各岗位链接起来,推动公司业绩成长。
    跳出财务看财务,企业成长也在遵循着一些普遍的规律,培育一个健康长寿的企业离不开:顾客价值、合理成本、持续盈利、文化与凝聚力等基本要素,感谢内蒙古大学EMBA这个平台、感谢毛教授的《财务管理》课程为我们提供了识别规律,提升意识,实现有效管理的路径,在这个充满竞争与变化的时代,保持企业持续发展的内在动力,让我们为成长做好准备。
 
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